Von Ulla Thombansen am 30.08.2017 in Haltung, , Handwerk

Was heißt hier „Agil“?

„Agiles Arbeiten“ oder auch „New Work“ will schnell, beweglich und mit Blick in die Zukunft auf erkennbare Anforderungen antworten und das Geschäft so ständig an die komplexe und sich turbulent verändernde Kundenwelt anpassen.

Dazu gehört eine Menge, wie die Wölkchen oben zeigen. Hier stellen immer mehr Abteilungen und Teams fest, dass sie mit ihren herkömmlichen Arbeitsformen nicht ausreichend schnell und flexibel Erfolge feiern können.

Ein weiteres Schlagwort beschreibt kurz und knapp ihr Umfeld: VUKA. Ihre Kundenwelt ist...

  • volatil (= veränderlich, beweglich‚ flüchtig),
  • unvorhersehbar (und damit unsicher, ungewiss),
  • komplex (und deshalb nicht auf einen Blick voll erkennbar oder mit einfachen Rezepten zu beeinflussen),
  • ambivalent (mehrere, u.U. auch widersprüchliche Wünsche, Gedanken, Gefühle existieren nebeneinander)

Da klingt "agil" oft wie eine Wunderformel.

 Wie geht „Agil arbeiten“ überhaupt?

Kann es in so unübersichtlichem Umfeld überhaupt Muster dafür geben? – Wir sehen 5 Grundsätze.

 1.      Alles für den Kunden!

Das ist der Kern, denn Agilität soll ja einen Vorsprung vor dem Wettbewerb im Markt schaffen, indem der Kunde schneller größeren Nutzen erfährt. Auch wenn der Antrieb für neue Arbeitsformen oft intern liegt (z.B. um Produktivität oder Time to Market zu stärken oder interessanter für die Gen Y zu werden...), zählt letztlich die Marktfähigkeit. Deshalb gilt:

Prozesse verschlanken!
Weg mit allem, was nicht dem Kunden dient und was den Kundenfokus vernebelt!

Kunden/ „Personas“ fragen: Was braucht Ihr aktuell und in Zukunft - in Produkt und Service? Was können wir Euch liefern, um Euer Ergebnis konkret zu verbessern? (-> Blog Kunden an die Macht)

Daraus Arbeitsfelder festlegen.

2.      Selbst aktiv!

Mitarbeiter individuell stärken und in lebendigen Teams zusammenbringen. Starre Strukturen abbauen – hierarchische Macht zählt nicht! Gut ausgebildete, kompetente Mitarbeiter können sich selbst Leistungs- und Lernziele setzen. Sie können sich freiwillig Themen zuwählen und hier Rollen/ Funktionen übernehmen, in denen sie wertvollen Input beisteuern. Das gilt auch für die Rolle: „Dieses Thema bringe ich jetzt in den nächsten 4 Wochen zum Erfolg!“

Weitergehend wünschen sie sich auch einen selbstbestimmten Teil ihrer Arbeitszeit für kreative/ eigene Projekte, was Führungskräfte allerdings weniger intensiv anstreben.

3.      Mit Haltung!

Interaktion auf Augenhöhe ist Grundvoraussetzung, damit schnelles und aktives Arbeiten überhaupt selbstbestimmt funktioniert. Mitarbeiter brauchen Spielraum für eigene Entscheidungen – ohne sich beim Chef rückversichern zu müssen. Wie das in unterschiedlicher Ausprägung in verschiedenen Branchen funktionieren kann, zeigt das Video „Augenhöhe works“
-> https://vimeo.com/122321254.

Diese Haltung auf gleicher Augenhöhe bedingt Respekt, Vertrauen, und Offenheit, also Werte, die auch andere Arbeits- und Führungskonzepte zunehmend einfordern. Vertrauen beinhaltet „vertraut sein“. Hier liegt mit Blick auf die Evolution der Ursprung. Menschen schenken dem Vertrauen, mit dem sie vertraut sind, nicht unbedingt Neuem und Flüchtigem. In der VUKA-Umwelt wird das jedoch zunehmend weniger, darum hat „Vertrauen“ im Moment eine solche Konjunktur (siehe auch Sprenger-Interview).

Nun ist Arbeit immer (auch) People-Business, agil Arbeiten heißt mit Menschen für eine Sache zusammen arbeiten. Ohne Vertrauen geht es nicht und so braucht es neue Wege, um Vertrauen zu gewinnen, zu schenken und zu verankern, auch in sich selbst. Respekt und Offenheit, Freiraum und Souveränität mit einem Blick zueinander auf gleicher Augenhöhe ebnen den Weg. Dabei leistet jede Funktion ihren Beitrag – das Sekretariat genauso wie die Entwicklungsabteilung, die Spülküche genauso wie das Eventmanagement, der Imbissverkäufer genauso wie sein Regionalleiter.

Da ist hier und da sicher noch ein ordentlicher Weg in den persönlichen Einstellungen zu gehen, was – und das ist die gute Nachricht – unabhängig von agiler Arbeit klappen kann und nutzt. Es schafft Kultur!

4.      Handwerk – Schritt für Schritt

Auch Handwerk braucht neue Impulse, denn langfristige Planungen mit aufwändigen Meilenstein-Prüfungen und Phasen-Freigaben widersprechen offensichtlich dem Anspruch nach schnellen und neuen Lösungen. Stattdessen setzen agile Profis auf schnelles Beginnen und auf gleichmäßige Entwicklungsphasen mit häufigem Feedback für schnelle Reaktionen. Dieser „iterative“ Weg geht Schritt für Schritt:

  • Überzeugenden Zweck formulieren: Was macht bei uns Sinn?
  • Aufgaben auf einer Aufgaben-Tafel visualisieren + priorisieren
  • Anpacken: Schritte durch Teams übernehmen lassen
  • Lösungsorientierung: Probieren in kleinen Schritten (früh mit den Kunden)
  • Misslungen? Bitte möglichst früh und damit kostengünstig: Dann verwerfen!
  • Daraus lernen. Wieder probieren! Immer: Anpacken, Doing, Done! Rückkoppeln.
  • .... Weitere Schleifen
  • Das funktioniert? Ja! - Dann in der Breite umsetzen.

Eine solche Experimentierkultur lebt mit und von Fehlertoleranz (ursprünglich: Failing, richtig übersetzt = Scheitern). Doch damit werden wir uns später genauer beschäftigen. Denn sicher wird niemand Fehler bei ausgelieferten Bremssystemen o.ä. tolerieren oder akzeptieren.

Eingeführte Werkzeuge sind beispielsweise „Scrum“ als agile Projektentwicklung und -steuerung, „Design Thinking“ in der Entwicklung, „Stand-ups“ statt langatmiger Meetings sowie „Learning on Demand“ statt auf Vorrat. „Microlearning“, manche „Open-Space“-Formate, unser Kreisel-Coaching mit den Instrumenten „Schwunggeber“, „Quick-Feedback“ und „Sterne Erwischen“ funktionieren in der Personalentwicklung. Dazu auch später mehr. Ganzheitlich geht die „Holokratie“ die Abschaffung der Hierarchie an, sehr intensiv strukturierend und lenkend.

5.      Führung unterstützt

Führen ist die Schlüsselfunktion und unser nächstes Thema. Hier einige Stichworte: Unterstützend Führen wirkt kundenorientiert, eher coachend als anweisend sowie eher häufig und aus der Situation heraus Feedback gebend als periodenweise beurteilend und kontrollierend. Reine Führungskarrieren werden seltener, Werdegänge wechseln zick zack zwischen Führungsrollen, Fachfunktionen und Projektrollen – umso stärker, je flacher und hierarchie-ärmer die Organisationsstrukturen werden. Lean ist auch hier ein Stichwort.

Ein erstes Fazit:

  • Agil arbeiten, agil führen, das sind mehr als inhaltlose Schlagworte, auch wenn Rezepte dieses Namens inflationär durchs Land getrieben werden. Agil, das bildet Marker für einen Kulturwandel in weiten Bereichen des Zusammen-etwas-Bewirken-Wollens.
  • Nicht alles wird agil. Viele Produktions- und Umsetzungsaufgaben brauchen weiter die bewährten Prozesse, auch wenn eine Menge „ein bisschen agiler“ werden wird. Doch: „An welcher Stelle brauche ich eine feste Struktur, um das operative Geschäft aufrecht zu erhalten“ – so gilt die realistische Frage der Autorin Jutta Rump, die sich seit Jahren intensiv mit der Materie beschäftigt.
  • Beides, agil und modifiziert klassisch, geht parallel. Wie? – Zu solch hybridem Mix später.
Agile Haltungen und Vorgehensweisen sind zunächst in der IT entstanden und danach vor allem in Entwicklungsprojekten zum Tragen gekommen, z.B. mit dem Design Thinking. Schon 2001 formulierten die Vorreiter das Agile Manifesto, das die Grundüberzeugungen in 4 Sätze fasst:

Das Agile Manifesto in der deutschen Übersetzung:

„Wir erschließen bessere Wege, Software zu entwickeln, indem wir es selbst tun und anderen dabei helfen. Durch diese Tätigkeit haben wir diese Werte schätzen gelernt:
  • Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen
  • Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans"
Das heißt, obwohl wir die Werte rechts im jeweiligen Satz wichtig finden, schätzen wir die Werte in jedem Satzanfang.

Literatur gibt es reichlich. Hier einige Quellen:

Forschung zur Arbeitswelt 4.0: „New Work hat nicht nur Fans“, Interview mit Benedikt Hackl zur Studie „New Work – Auf dem Weg zur neuen Arbeitswelt. Wiesbaden 2017. ManagerSeminare Heft 232

Groth, Torsten: 66 Gebote systemischen Denkens und Handelns in Management und  Beratung. Heidelberg 2017

Kucklick, Christoph: Die granulare Gesellschaft. Wie das Digitale unsere Wirklichkeit auflöst. Berlin 2016

Rump, Jutta (Hrsg.), Eilers, Silke: Editor: Auf dem Weg zur Arbeit 4.0: Innovation in HR, Heidelberg, 2017

Interview mit Reinhard Sprenger: https://www.managerseminare.de/managerSeminare_TV/Reinhard-Sprenger-Unter-der-Digitalisierung-erleben-wir-die-Wiedereinfuehrung,256423?mecL=UmFuZG9tSVbZwOd0KiTDyoRGhiXEPgYK

Über die Autorin

Ulla Thombansen
Senior Consultant

Ulla Thombansen ist Diplom-Volkswirtin Freiburger Schule und als ursprüngliche Gründerin von MUT heute spezialisiert auf:
- Organisationsentwicklung in aktuellem Rahmen
- Nachhaltige Festigung von Entwicklungen
- Hintergrund-Rechecherche rund um Servicemanagement und Führung im schnellen Wandel
- Systementwicklung in der Profigastronomie
- Qualitäts- und Hygienemanagement samt Dokumentationen

Im Blog MUTgestalten liefert sie vor allem Beiträge in der Kategorie Haltung.

Über sich selbst sagt sie:

Ich bin motiviert, wenn...
Programme für Kunden und Anwender passen und heterogene Gruppen zu gemeinsamen Zielen kommen. Und wenn ich komplexe Projekte erfolgreich mit den beteiligten Menschen steuern kann.

ut@mutmanagement.de

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