Aus VUCA wird BANI! Ein aktualisiertes Erklärungsmodell im Wandel

Ursprung

Jamais Cascio hat das Modell im April 2020 unter dem Titel „Facing the Age of Chaos“ **) als „sinnstiftende Logik“ vorgestellt, die das aus seiner Sicht überholte VUCA ablöse. Seine Argumentation: 

• VUCA beschreibt die Gegenwart und wirkt damit beharrend. 
• BANI benennt die Zukunft, deren Chaos-Charakter man akzeptieren müsse, und macht sie damit leichter begehbar. 
  Fragt sich, ob das mit den doch düsteren Attributen klappt – allerdings gibt es für jedes Chaos-Szenario auch eine Exit- bzw. Überwindungsstrategie.

Stepan Grabmeier hat den Denkansatz im Sommer 2020 ins Deutsche geholt *) und wie folgt interpretiert (einige Erläuterungen haben wir ergänzt):

Aus V:olatil wird B:rittle. 

Nicht nur hochbeweglich, sondern geradezu fragil, porös und spröde sind zukünftige Gegebenheiten demnach. Sie können plötzlich und unerwartet zerbrechen – wie unsere Normalität im März 2020, und das umso eher und leichter, je mehr wir Prozesse monopolisieren, optimieren und einseitig auf ihre Stabilität und Effizienz ausrichten. Dann heißt es plötzlich: Aus + Ende. Strukturen und Prozesse versagen ohne Vorwarnung, weil ein relevantes Modul ausfällt, das man nicht auf dem Schirm hatte. 

Das kann sowohl punktuell im Kleinen geschehen wie auch global katastrophale Welleneffekte auslösen: in Rohstoff- und Produktlieferketten, Energieversorgung, Klima-Unglücken, neuen Pandemien, Nahrungsmittelversorgung, politischen Umbrüchen, etc. – all das kann ins Chaos stürzen. 

Im Chaos-Zeitalter brauchen Systeme Elastizität, Parklücken und Ausweichspuren, die ein Scheitern abpolstern. Es benötigt viel Unterschiedliches gleichzeitig und parallel. Also bitte nicht nur fokussiert eine Variante im Design-Prozess austüfteln, testen, analysieren und auswählen, sondern viele nebeneinander. Bis zu zwölf Experimente hält eine Organisation gleichzeitig aus, so Wolf Lotter***).

Wer daran glaubt, dass sich im Ernstfall Ausweichmöglichkeiten bieten, glaubt leichter an seine beherrschbare Zukunft. Das hebt die Stimmung. Belastbare und resiliente Vorstellungen wirken gegen die drohende spröde Zerbrechlichkeit. Das ist nicht wirklich neu, neu ist eher schon der Gedanke von den Systemreserven als Gegenpol zum allgegenwärtigen Effizienzstreben.

Aus U:ncertain wird A:nxious.

Das Neue ist wohl eine Folge des Alten:
Die dauernde Unsicherheit bereitet Sorgen. Furcht und Ängstlichkeit führen in hilfloses Starren auf nötige Entscheidungen, die man entweder vermeidet oder als schrecklich falsch beweint oder gar daran verzweifelt, dass man sie nicht rechtzeitig getroffen und so Chancen verpasst hat. Diese Gestaltungsstarre ist das eigentliche Risiko.

Von unserer Überzeugung „MUTgestalten“ her gesehen akzeptieren wir das nicht gerne. Doch Fakten widersprechen uns. Meinungsforscher attestieren den Industrie-Nationen, auch uns Deutschen, ein hohes Level in Angst-Indices. Begriffe wie Anxiety, Sorrow etc. werden bei Google anhaltend viel gegoogelt. „Angst essen Seele auf“ ist auch fast 50 Jahre nach Werner Fassbinders Film nicht aus der deutschen Welt verschwunden.

David Bosshart postuliert „Hope“ als Gegenstrom zu „Fear“, Hope sei der Schlüsseltreiber in unserem Leben****). Er hält eine gesunde Balance zwischen der motivierenden Hoffnung und einer bremsenden, vorsichtig machenden Furcht und Besorgnis für nötig. 

Eine solche Hoffnung gründet persönlich tief, sie ist keine oberflächliche Arroganz oder sogar eine Ist-mir-doch-egal-Ignoranz. Sie baut vielmehr – je nach individueller Konstitution – auf einen Glauben an unsere Evolution, sei er humanistischer, religiöser, entwicklungs-ökonomischer Art oder aus historischer Erfahrung, nachhaltiger Naturliebe oder anderen Kraftquellen genährt. Mitfühlende Erfahrung, also Empathie, stützt genauso wie die persönliche Fähigkeit zu Achtsamkeit und Stärkung der eigenen Stärken.

Das mündet in die Entscheidung: Ich glaube daran! Meine Sonne geht auch morgen wieder auf. Wenn ich z.B. nicht mehr an die Zukunft in meinem Job oder Business glaube (mit den bekannten Prämissen „Love it or change it!“), dann steige ich aus (“I leave it!“). Exit. Runter vom lahmenden Pferd. Das „Freeze it“, das sich zwischenzeitlich als Parkplatz für Übergangslösungen eingeschlichen hatte, nutzt nichts mehr. 

• Aufbrechen!
• Neue Chancen suchen! 
• Zuversicht stärken, dass es diese gibt. 
• Kraft dafür tanken!

Kraftgeber dafür ist Vertrauen. Solch ein Vertrauen wächst lokal, so Untersuchungen: 

• In meine Familie + Freunde, 
• in meinen Arbeitgeber, der im Gegenzug auch mir vertraut, 
• in Nachbarn in der Community, in der wir uns gegenseitig unterstützen, 
• in meinen Hausarzt, 
• in ausgesuchte Lehrer meiner Kinder... 

Vertrauen braucht Nähe, nachvollziehbares Erlebnis, realistische Verlässlichkeit, unmittelbares Auffüttern – jenseits von abstrakter Fortschritts- und Wachstumsüberzeugung. 

Als Führungskräfte schickt uns das in bekannte Arbeitsfelder:

• Unternehmenskultur im Blick haben, 
• kongruent Sinn stiften und teilen, 
• Vertrauensvorsprung ausbauen (also erst einmal zutrauen), 
• Vorbild vorleben, 
• moderieren statt anweisen,
• auf überbordende Verregelung + Kontrolle verzichten, 
• Teilhabe statt Macht ausüben…

Aus C:omplex wird N:onlinear. 

Es sind nicht mehr die vielfältigen Netze, die wir uns noch irgendwie vorstellen bzw. aufmalen, dann gedanklich reduzieren und damit beherrschbar machen konnten. Die Zukunft gestaltet sich unvorhersehbar, nichtlinear im Zick-Zack. Das ist nicht nur instabil, das ist chaotisch! Wir können Ursache und Wirkung nicht mehr trennen und nachvollziehen. Aktivitäten und Performance erscheinen nicht verhältnismäßig. 

So können Mini-Interventionen noch nach Jahrzehnten Brüche auslösen – siehe Klimawandel: die aktuelle Erderwärmung haben wir vor 50 Jahren und mehr eingeleitet. Unser Hirn kann verästelte Eruptionen (zumindest noch) nicht erkennen. Künstliche Intelligenz bringt Resultate hervor, deren Algorithmen wir bei aller Intelligenz gedanklich nicht nachvollziehen können. Maßnahmen bewirken nicht, was in der Projektplanung erwünscht war (siehe unsere Lock-downs), und plötzliche Auswirkungen lassen nicht erkennen, wie sie entstanden sind.

Insbesondere Biologen und Physiker beobachten diese Phänomene, die Soziologen, Psychologen, Ökonomen und andere „Verhaltens-Experten“ oft ignorieren: Da verschwinden ganze tierische und pflanzliche Arten, und neue sind entstanden. Volkswirtschaften brechen zusammen. Großprojekte wie BER kommen nicht zum Ziel – und wenn, dann werden sie nicht mehr gebraucht. Viren entstehen, sie übertragen sich über tierische Wirte sogar auf uns Menschen und mutieren munter weiter. Impfungen wirken gegen Pocken, Masern, Keuchhusten oder auch nicht. Bakterien erweisen sich als resistent. Das alles lässt sich beobachten, aber steuern?

Ja: beobachten, wissenschaftlich untersuchen. Erkenntnisse ableiten aus analysierten Zahlen, Daten,Fakten (nicht aus obskuren Meinungen und Zukunftsvorstellungen) und in neue Lösungsoptionen einspeisen. 

„Kontext ist King“, so die Überzeugung unserer Kollegen Gerhard Fehr und Wolf Lotter ***). Sie appellieren an unser Können & Wollen, womit wir uns selbst wie auch das eigene Handeln in Zusammenhänge stellen. Diesen Kontext verbinden sie mit fundamentaler, persönlicher Wissens-Arbeit und mit konsequentem Wissen Teilen & Vermitteln, was wiederum beinhaltet:

• Belastbar Lernen und experimentell Testen. Das führt zu neuen Visionen, die ebenfalls zu wieder neuen führen. 
• Lotter bringt das Bild des komplexen Waldes, den man nicht einfach nur rodet, weil man ihn mit seinen Käfern und kaputten Fichten nicht versteht, sondern den man als Förster in eine neue Zukunft hinein hegt und pflegt. 
• Das beinhaltet: Nicht-Wissen akzeptieren. Offensichtliches immer wieder kritisch hinterfragen. 
• Nachdenken. Wissen erwerben über die eigenen Disziplinen und Branchen hinweg. 
• Diskutieren. Breite Teilhabe von Vielen schaffen. 
• Vorhandenes aufdröseln („Unbundle“), Grundprinzipien verstehen und Dinge neu und anders zusammensetzen, neue Elemente ergänzen. 
• Anpassen! Neues in neuem Kontext anschlussfähig machen!
• Zuverlässige Rahmen-Institutionen nutzen und sie überlebensfähig erhalten (z.B. politische Systeme und Prozesse für gesellschaftliche Stabilität, Gesetze und Gerichte für Rechtssicherheit…). 
• „Selbstbestimmtheit“, die sich im 21. Jahrhundert als Schlüsselwert herauskristallisiert, im Sinne von „Nach eigener Façon glücklich werden“ gestalten – und das in Gemeinschaft (70 bis 80 Prozent der Menschen verfügen über altruistische Motive).
• Emotionalisierende Zukunftszenarien entwickeln und weitertragen. Solche Narrative bilden den Klebstoff in unseren Gemeinschaften. Geschichten mit Gefühl(en) entwickeln und weitertragen. Solche Narrative bilden den Klebstoff in Gemeinschaften. Also: Nicht in den Negativ-Beschreiungen stecken bleiben!
• Management-Tools nebeneinander probieren…

Damit kommen wir zum letzten BANI-Punkt:

Aus A:mbuige oder mehrdeutig wird I:ncomprehensable. 

Es gibt Unmengen an Informationen, die wir täglich sammeln und zu einem Bild zusammenfügen können. Als Ergebnis stehen häufig Dinge und Trends immer weniger greifbar nebeneinander. Sie werden zunehmend unverständlich, unbegreiflich, lange zurückliegend, unaussprechlich, sogar absurd und widersprüchlich – aus global versus lokal machen wir z.B. glokal. 

Wir stellen fest: Eigentlich kaputte Prozesse funktionieren immer noch überraschend gut. Doch angeblich zuverlässig optimierte Systeme zerbrechen. Je komplizierter etwas wird, desto undurchsichtiger ist es. Dieses Unverständnis schafft Raum für Verschwörungstheorien oder zumindest für Vertrauensverluste nach dem Motto: Jeder trickst jeden aus, Arbeitgeber ihre Mitarbeitenden, Verbraucher den Handel, der Staat seine Bürger – und das alles auch umgekehrt. Da soll noch einer durchsteigen!

Fakt von Fake unterscheiden. Hinterfragen! Nicht alles glauben, was die Kanäle da an uns ran tragen. Schlechte Nachrichten sind seit jeher fesselnder als gute und werden massiv bereitgestellt – egal, ob Fakt oder Fake. 

Verstärkend wirkt: Wir nehmen die Informationen mehr und mehr in einseitig fokussierten Kanälen wahr – ohne das Korrektiv der anderen Meinung (oder überhaupt einer erkennbaren Trennung zwischen Nachricht und Meinung!). Diese Überfütterung mit nicht zu verifizierenden Infos steigert Unsicherheit und Sorge. Das unmittelbar Aufpoppende besiegt das Richtige. Da hilft: Zusammenhänge verstehen, Informationen in ihren Kontext setzen, denn ja: Kontext ist King!

Doch nicht nur Daten und Fakten wirken. Lasst Emotionen zu! Mit Erfahrung spricht die Intuition ein gewichtiges Wort mit. Lasst sie mitspielen!

Das kann gedanklich in 4Phasen geschehen, siehe auch unsere Blogs Keine Flops mit Flips und Nachhaltig – das neue alte Thema. Hier bilden Entwicklungsabschnitte 4 Mal einen neuen Kontext-Rahmen für neue Fragen und Flips.

Fazit? 

Ja, BANI macht gesteigerte Anforderungen an unsere Belastbarkeit und Resilienz offensichtlich. Es gibt ihnen einen Namen, was Resilienz-Chancen erhöht, wenn wir uns nicht von sich selbst erfüllenden kritischen Prophezeiungen einfangen lassen. Wenn wir akzeptieren: 

Häufiger Perspektivenwechsel, elastische Zukunftsprojekte, verantwortungsvolle Wissens- und Vertrauensarbeit mit breiter Teilhabe, Empathiepflege, ein reflektierender Blick auf Info-Overflow, Kontext-Verständnis und attraktive Zukunftsbilder („Re-Gnosen“) rücken stärker in den Fokus, der seinerseits keine Mono-Ausrichtung zulassen darf.

Ja, den Hasen können wir als Haustier aufnehmen!

Spannend!

*) https://stephangrabmeier.de/bani-vs-vuca/#infografik
**) https://medium.com/@cascio/facing-the-age-of-chaos-b00687b1f51d 
***) https://fehradvice.com/blog/2020/09/03/video-warum-kontextkompetenz-die-wichtigste-ressource-unserer-zeit-ist/
****) Dr. David Bosshart: The Next Normal – what goes away, what stays. Digital Talk at 21^st European Foodservice Summit, February 4, 2021

Fotos 

Sonne: wes-hicks-lY2ayo1i4pM-unsplash
Vertrauen: fred-kearney-6FSnZxPU8oE-unsplash
Kontext: sigmund-ZAfXeaS_A-4-unsplash
Bunny:  lucy-m-KNMbRhf5IT8-unsplash

Schaubilder: MUTmanagement GmbH